¿Están las empresas preparadas para afrontar el futuro?
Una gran mayoría de ellas están estructuradas para resolver las necesidades que los empleados tenían en los años 90 y principios de la década de 2000, pero no para la propia de 2020. La gestión de personas se basaba, por ejemplo, en fijar una retribución variable apoyada, a su vez, en unos objetivos y un desempeño anual. Con esa estructura, uno mismo, como colaborador, podía saber de forma más o menos objetiva, si iba a tener incremento salarial y bonus. Pensando en la estabilidad laboral deseada en esos años, en general, se ofrecían planes de pensiones como retribución en especie. Se recurría a diferentes mecanismos para retener el talento.
Hoy en día, los nuevos valores sociales y las nuevas tendencias se focalizan en otros ámbitos. Muchas personas ya no quieren estar atadas a un horario fijo. Desean trabajar desde cualquier ubicación geográfica (en remoto). Quieren saber cómo potencia su empresa la sostenibilidad y el medio ambiente o qué hace para reducir la brecha salarial en clave de género. Quieren fijarse metas para realizar su trabajo cotidiano, no un objetivo anual que implique bonus. Marcus Buckingham, nos dice -en un artículo publicado en The Harvard Business Review- que menos del 4% de las personas que tienen objetivos fijados a principio de año, vuelven a revisarlos a lo largo del mismo. Es decir, a más del 96% de los trabajadores no les importa los objetivos durante el año.
¿Y qué hacen las empresas para gestionar esas nuevas necesidades y valores sociales?
Generalmente, se implantan soluciones aisladas que tienen resultados positivos a corto plazo. Lo que ocurre es que si no se implementan desde una perspectiva integral son puros parches. Fruta por las mañanas, 2 días trabajo en remoto, sala de recreo con futbolín, descuentos en gimnasios, etc. Son acciones, a veces costosas, que al final no consiguen retener el talento.
Entonces, según su experiencia, ¿qué deberían hacer?
En mi opinión, la organización al completo debe evolucionar. No se trata de poner una mesa de ping-pong si los jefes todavía hacen micro management. No se puede decir que quieres que vayan a la oficina para que hagan equipo si la cultura de la empresa es de control y supervisión. No puedes hablar de incremento salarial, si está basado en un sistema subjetivo y que sólo desmotiva. Fíjese en lo que nos dice Paul Caron via The Wall Street Journal en su artículo “Annual Reviews And OKRs Are A Terrible Way To Evaluate Employees”. Una de sus recomendaciones es que las empresas deben pedir a sus managers que se sienten 15 minutos a la semana con aquellas personas designadas para reportarles directamente. Cuando les digo esto a las empresas, el 95% suele responder: “Tiene que haber otra manera de reducir la rotación, Francesc. Eso no es viable, es una utopía”. La evaluación y el desarrollo continuo es algo demandado por los trabajadores, pero a las organizaciones les resulta complicado implantarlo de forma eficiente porque no profundizan en el cambio de mentalidad.
Empresas, trabajadores, evaluación, procesos de gestión, etc. Y ahora usted me habla de mentalidad
Claro, Edward. Es que esa es la clave. Podemos crear todos los procesos y mecanismos que queramos, pero si no cambiamos la mentalidad, el mindset, esto es, la cultura de empresa poco podremos conseguir. Recuerde la mítica frase de Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia para desayunar”. Le pondré un ejemplo, a título personal. Cuando fundé mi empresa, la primera iniciativa fue crear un software de evaluación continua. Parecía innovador, pero nadie lo quiso. Al final, entendí que el problema no era el software. El problema era que no iba acompañado de un cambio de mentalidad para que la gente quisiera utilizarlo.
En décadas pasadas, las organizaciones se focalizaban en definir e implantar la política, el proceso y el programa informático para gestionar personas. Se diseñaban sistemas de gestión del desempeño excelentes, pero no se pensaba en seducir a los trabajadores para que los utilizasen. Se creaban universidades corporativas para que la gente se formara, pero las bases estaban ancladas en una cultura de empresa basada en lo siguiente: “Si haces esos cursos es que no tienes trabajo; y si no los haces eres un buen trabajador porque estás muy ocupado”.
Cuénteme más sobre ese necesario cambio de mentalidad
Permítame hacer una analogía. Piense en un experimento químico -como los que realizan en la serie de TV “CSI”- con probetas, tubos de ensayo y erlemeyers. Hace años, se buscaba la mejor disposición de estos elementos para que el resultado final, la toma de decisiones sobre personas, fuera óptimo. Los tubos de ensayo son el modelo de liderazgo, las probetas la formación y los erlemeyers el proceso y sistema de evaluación. El objetivo era crear recipientes perfectos y mejorar su disposición e interconexión.
Actualmente, debemos fijarnos en el contenido que se va a verter en esas probetas y no sólo en la medida o disposición de las mismas. Si la disposición es perfecta, sencilla y fácil, pero el contenido que vertemos es poco fiable, el resultado nunca cumplirá las expectativas. Si el sistema de gestión de desempeño está perfectamente diseñado, pero la información que vierte el líder es subjetiva, sesgada y únicamente basada en su opinión, el resultado no será satisfactorio, y, por tanto, la toma de decisiones no será adecuada. Cuando eso pasaba, se solía revisar la disposición, el número de probetas o de tubos de ensayo, pero hoy en día, cuando eso pasa, también se reflexiona sobre si las sustancias químicas están bien vertidas y son adecuadas.
¿Qué es exactamente esa sustancia química?
La sustancia química vertida es la gestión que realizan los líderes en su labor cotidiana. Es la formación continua en el propio puesto de trabajo, el tipo de trabajo o de proyecto, la relación con los compañeros, la carga de trabajo, la delegación gracias a la confianza, el feedback constante, el poder innovar y que la empresa te escuche y te apoye, el poder tomar decisiones, etc.
A nosotros nos gusta realizar un análisis, una auditoria integral que nos demuestre qué necesita la organización para conseguir ser certificada como Talent Paradise. Por eso, creamos un modelo de gestión de personas orientado a responder a estas nuevas necesidades sociales. A mí me gusta llamarlo el modelo Human Revolution.
¿Cómo funciona? ¿En qué consiste?
Su apariencia es sencilla, pero detrás hay muchísimo análisis y una estructura muy sólida. Einstein dijo que el cerebro más brillante es el sencillo, esto es, el que es capaz de explicar de forma inteligible las cosas más complicadas del mundo. Con esa filosofía en mente, estudiando otros modelos de grandes empresas y universidades, entrevistando, observando, preguntando y ordenando la información, obtuvimos cuatro pilares básicos: Personas, Compañía, Ambiente y Sistemas (PCAS).
Personas quiere profundizar en ese mindset, en esa idea de lanzar a los gestores de personas hacia el siglo XXI. Entrenarlos y acompañarlos para saber identificar y potenciar el talento en sus equipos, de forma continua y cotidiana. Además, fortalecemos a los departamentos de personas para acompañar, desde atrás, el liderazgo de los gestores de personas.
Compañía son la políticas y procesos de gestión de personas que responden a esas nuevas necesidades y valores sociales. El sistema de gestión del desempeño, la estructura organizativa, la filosofía Agile, el modelo de liderazgo, los valores.
Ambiente es esa cultura, esa manera no escrita de hacer que habita en cualquier organización, que es difícil de cambiar y que genera un clima laboral concreto. A nosotros nos gusta orientarnos hacia la Felicidad Organizacional.
Sistemas son esas intranets, apps, webs y ERPs que tiene la organización para gestionar personas. En ocasiones, nos encontramos con empresas que gestionan a sus trabajadores de tal forma que todo “quepa” en el ERP de turno, en lugar de encontrar y saber adaptar cualquier sistema a lo que la organización desea.
Entre los socios de Talent Paradise y nuestros partners conseguimos abarcar los 4 pilares para apoyar a las personas y sus empresas de forma integral.
Dígame, ¿de dónde sale esa pasión suya por cambiar la manera de gestionar de las empresas?
A lo largo de mi carrera he aprendido muchísimo de mis jefes, compañeros, clientes, etc. He analizado a conciencia lo que me gusta y lo que no. Inclusive, caí en la cuenta de que había proyectos que se podían llevar a cabo de un modo diferente. En consecuencia, en cuanto tuve la oportunidad de potenciar ese cambio (basado en un estilo diferente de hacer las cosas) me lancé y fundé Talent Paradise junto a otros socios.
Además, lo mejor es que estábamos súper convencidos y nos sentíamos respaldados por el criterio de gurús y universidades de primera fila. Cuánto más analizaba las nuevas tendencias de gestión, cuánto más tiempo empleaba en leer y estudiar más me ratificaba en que teníamos que crear algo para potenciar el cambio en las organizaciones. Simon Sineck, Marcus Bukingham, Peter Capelli de Wharton, Josh Bersin o Matthew Boyle de Bloomberg; y también grandes consultoras como Quantum Workplace, Awards of Happiness, Josh Bersin Academy o Gallup confirman que lo que hacemos es lo adecuado, que no es otra cosa que trabajar para mejorar el bienestar de todas las personas que integran una empresa en la década de 2020.
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