Emprender es inventar cosas, una definición sencilla que podría complementarse con esta otra: crear un producto o servicio que atienda a una necesidad de mercado y que pueda aportar un valor diferencial sobre los de la competencia. Con esta premisa y muchas veces con gran éxito se abren nuevos negocios en nuestro país, uno de los más activos en el ecosistema emprendedor. Otras ideas se quedan, en cambio, flotando en el mercando de los lanzamientos. ¿Los motivos? Pueden ser muchos, y, aunque en emprendimiento no gusta hablar de fracaso, sino de experiencias de aprendizaje, suelen tener que ver con el planteamiento de la idea de negocio. En muchas ocasiones, quien se enfrasca en el lanzamiento de un producto centra todos los esfuerzos en el mismo, esto es, en su desarrollo y distintas versiones. El equipo trabaja a una en la mejora de sucesivos prototipos o en el acabado final. Sin embargo, advierten desde GLR Partners, la empresa necesita de un proyecto a medio y largo plazo, que incluya aspectos como la financiación, las alianzas estratégicas y, en otro ámbito, la gestión de recursos humanos y la expansión, si procede, internacional.
Estamos hablando de la construcción de una estrategia corporativa, muy presente en las empresas y startups que nacen al abrigo de una preaceleradora o lanzadera, o cuyos socios fundadores hayan pasado por una escuela de negocio o hayan sido becados por organismos internacionales de emprendimiento. En el otro lado, la mayoría de emprendedores se lanza al mercado con un producto que puede funcionar bien, pero ignorando que se deben sembrar unas bases sólidas para hacer frente al futuro. Esto es, buscar la eficacia y la eficiencia más allá del aquí y ahora.
La estrategia corporativa, imprescindible en todo tipo de compañías, sin importar su tamaño o capacidad, es el diseño del área de actuación, alcance y acciones para lograr los objetivos propuestos. O, por explicarlo en palabras de Alejandro Requena, experto en operaciones de esta consultoría, «es lo comprendido en el triángulo estratégico, cuyo perímetro debe abarcar el valor que aporta la empresa, las necesidades del cliente y la competencia».
Una vez que se hayan definido estas grandes líneas, es hora de empezar a conjugar las expectativas con la realidad y para ello se debe diseñar un mapa que comience por el análisis del contexto, la definición de los objetivos, la transformación de dichos objetivos en acciones y su posterior ejecución y control.
Transformar información en acción para alinear a la organización
La implementación de dicho proceso es la gestión estratégica, en la que el empleo analítico de las herramientas va a resultar fundamental en el camino al éxito. Aquí, Requena nos invita a realizar el siguiente recorrido.
- Definir un horizonte temporal para la consecución de los objetivos.
- Marcar las prioridades de la compañía.
- Plasmar la línea temporal y sus prioridades en un plan de negocio, con el que, a su vez, se pueda diseñar el presupuesto a varios años.
- Tener en cuenta el marco financiero a la hora de realizar las inversiones previstas.
- Un seguimiento y revisión estrictos de la contabilidad mensual.
- La implementación de modelos de mejora de los procesos y la gestión de personal.
La financiación surge aquí como tema recurrente en la consolidación de una nueva empresa y no son pocos los que se lanzan a levantar rondas de capital sin un planteamiento previo de las necesidades reales y los recursos a los que destinar con coherencia la posible inyección económica. De la misma manera, no es raro que se ignore que, pese a llevar poco tiempo en activo, la empresa puede verse en la necesidad de llevar alianzas dentro y fuera de su sector. Una posibilidad más que real y cada vez más creciente en un ámbito globalizado como el que vivimos. Llegados a este punto, la estrategia corporativa resulta imprescindible para abordar con éxito fusiones, alianzas y cambios de accionariado.
Es este uno de los puntos en los que los empresarios jóvenes o que están empezando deben saber que se corre más riesgo. La estrategia aquí, advierten desde GLR debe ser muy proactiva, pero, atención, siempre muy prudente. Se debe tener, una agenda corporativa, y aquí entra a formar parte del trabajo un proceso en que pivota en tres elementos: aproximación ordenada, cualificación preliminar y desarrollo de trabajos previos. Dicha agenda corporativa debe haberse esbozado respondiendo a las siguientes cuestiones:
¿Cómo medir la creación de valor conjunta?
¿Cómo repartirla entre los aliados?
¿Será estable la creación de valor a largo plazo?
¿Cuál debe ser el balance entre la rigidez del diseño inicial y la excesiva flexibilidad
¿Los socios serán capaces de reconciliar conflictos? ¿Negociación competitiva vs colaborativa?
¿Cómo gestionar las futuras alianzas con terceros de los socios?
Por último, es necesario recordar que la estrategia corporativa está viva, es dinámica y se ajusta al entorno y las necesidades cambiantes, tanto de la empresa, como del mercado. La flexibilidad es en esta área sinónimo de éxito.
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